به گزارش ایسنا به نقل از مجله آمریکاییِ «سایکولوژی تودی»، این نابرابری به‌ویژه زمانی زیان‌بار است که آرمانِ «حمایت زنان از زنان» را نقض کند.

فرهنگ سازمانی اغلب مبتنی بر رویکردی از بالا به پایین است، یعنی مجموعه‌ای از اهداف که یک سازمان سعی در ایجاد آن برای نیروی کار خود دارد. اما در عمل جو محیط کار، رویکردی از پایین به بالا دارد، یعنی تأثیر واقعی سیاست‌ها و تعاملات محیط کار بر احساس افراد.

یک متخصص روانشناسی در این زمینه می گوید: من به عنوان یک روانشناس که بر اهمیت سیستم‌ها و عوامل رابطه‌ای تمرکز دارم، به بررسی جو محیط کار بسیار بیشتر از فرهنگ آرمانی آن علاقه‌مند هستم. من کسی را ندیده‌ام که به دلیل مخالفت با مأموریت اعلام شده یا ارزش‌های فرهنگی سازمان، شغل خود را ترک کرده باشد. اما افراد زیادی (از جمله خودم) را می‌شناسم که شغل خود را ترک کرده‌اند، زیرا احساس می‌کردند که مأموریت اعلامی در واقع در برخوردها، انتظارات و هنجارهای محیط کار منعکس نشده است.

خصومت زن علیه زن در محل کار

زنان اغلب با مشتریان، همکاران و دوستان خود در مورد تبعیض جنسیتی آشکار و پنهان در محل کار ابراز همدردی می‌کنند. اما چیزی که کمتر مورد بحث قرار می‌گیرد این است که برخی از دردناک‌ترین زخم‌های حرفه‌ای ناشی از اقدامات نامحسوس زنان علیه زنان است. این ایده وجود دارد که کار کردن برای روسای زن بهتر از مردان است، اما مطمئناً این همیشه درست نیست. تأثیر تجمعی موارد کوچکِ عدمِ حمایت زنان از یکدیگر می‌تواند از نظر احساسی ویرانگر باشد.

پس چرا این اتفاق می‌افتد؟ خصومت زن علیه زن در محل کار تا حد زیادی ناشی از پیامدهای روانی و بین فردی سیستم‌هایی است که بر اساس کمبود بنا شده‌اند، جایی که زنان از نظر تاریخی تنها چند صندلی محدود در محیط کار داشته‌اند به عبارت دیگر، جایگاه اشتغال برای زنان محدود بوده است.

وقتی فرصت‌ها محدود به نظر می‌رسند، همبستگی برای امرار معاش خطرناک می‌شود و همکاری جای خود را به رقابت می‌دهد.

ذهنیت کمبود و احتکار منابع، همان پیشرفتی را که زنان برای دستیابی به آن مبارزه کرده‌اند، تضعیف می‌کند. تحقیقات به طور مداوم نشان می‌دهد که سازمان‌هایی با سطوح بالاتر همکاری و مربیگری زنان، ماندگاری بهتر، خطوط رهبری قوی‌تر و عملکرد سازمانی بهبود یافته‌تری را تجربه می‌کنند. وقتی زنان به طور فعال از یکدیگر حمایت و دفاع می‌کنند، اثرات فزاینده‌ای ایجاد می‌کنند. اما عکس این قضیه نیز می‌تواند صادق باشد و این به این دلیل نیست که زنان ذاتاً رقابتی یا غیرحمایتی هستند.

روانشناسان از این پدیده به عنوان پدیده «زنبور ملکه» یاد می‌کنند، الگویی که در آن زنانی که در محیط‌های کاری موفق بوده‌اند، از زنان دیگر فاصله می‌گیرند و حتی ممکن است همان موانعی را که زمانی با آنها روبرو بوده‌اند، برای سایر همکاران زن خود، تقویت کنند. تحقیقات نشان می‌دهد که این رفتار اغلب نه از خصومت، بلکه از استراتژی‌های بقا در سیستم‌هایی ناشی می‌شود که ناخواسته به زنان می‌آموزند که کمک به زنان دیگر، موقعیت خودشان را تهدید می‌کند.

در اکثریت قریب به اتفاق این موقعیت‌ها، مشکل واقعاً «زنبور ملکه» نیست؛ بلکه «کندو» و تأثیر نسلیِ ذهنیت کمبود و ناامنی منابع است.

یکی از دینامیک‌های به ویژه مضر در این زمینه، بدرفتاری مدیریتی است که شامل رفتارهایی مانند انتقاد یا تحقیر عمومی، دریغ کردن حمایت، بی‌اعتبار کردن عملکرد در مقابل دیگران، محرومیت از امتیازها و فرصت‌ها و انواع ارعاب یا انتقام‌جویی می‌شود. تحقیقات نشان می‌دهد که نظارت توهین‌آمیز یا تضعیف‌کننده به طور قابل توجهی استرس، فرسودگی شغلی و پریشانی روانی در محل کار را افزایش می‌دهد.

در برخی موارد، این می‌تواند به چیزی تبدیل شود که کارمندان آن را «گس لایتینگِ» سرپرست، توصیف می‌کنند - الگویی که در آن نگرانی‌های مشروع نادیده گرفته می‌شوند، تجربیات به عنوان سوءتفاهم تغییر شکل داده می‌شوند یا کارمندان مجبور می‌شوند صلاحیت یا برداشت خود از رویدادها را زیر سوال ببرند. در حالی که گس لایتینگ یک تشخیص بالینی رسمی در روانشناسی سازمانی نیست اما مطالعات مربوط به سوءاستفاده در محل کار نشان می‌دهد که ارتباطات دستکاری‌شده از سوی سرپرستان می‌تواند اعتماد به نفس کارکنان را بی‌ثبات کرده و خستگی عاطفی را افزایش دهد.

وقتی این رفتار بین زنان رخ می‌دهد، تأثیر آن می‌تواند به ویژه دردناک باشد، شبیه خیانت یا رها شدن. برای زنانی که سابقه آسیب‌های رابطه‌ای دارند، این تجربیات می‌توانند تحریک‌کننده و عمیقاً بی‌ثبات‌کننده باشند.

از دیدگاه روانشناسی رابطه‌، این واکنش منطقی است. انسان‌ها ذاتاً به اعتماد درون گروهی نیاز دارند. وقتی آسیبی از کسی که ما او را بخشی از هویت مشترک خود می‌دانیم ناشی می‌شود، این گسست می‌تواند عمیقاً شخصی به نظر برسد. این به ویژه در حرفه‌هایی که زنان اخیراً در آنها به اقتدار رسیده‌اند از جمله پزشکی، دانشگاه و حوزه‌های سلامت روان قابل مشاهده است. زنان جوان‌تر به جای راهنمایی، گاهی اوقات با اشکال ظریف یا آشکار احتکار منابع مواجه می‌شوند: عدم ارجاع، دانش محفوظ یا محرومیت از شبکه‌های حرفه‌ای.

همچنین برای زنانی که درگیر این مسائل هستند، هزینه روانی وجود دارد. زندگی در چنین حالت تدافعی، توهم کمبود را تقویت می‌کند که در نهایت اضطراب آنها را بیشتر می‌کند.

همکاری، فرصت‌های بیشتری نسبت به رقابت ایجاد می‌کند

مطالعات روانشناسی نشان می‌دهد که وقتی افراد فرصت‌ها را به اشتراک می‌گذارند، شبکه گسترش می‌یابد و موفقیت جمعی بیشتری ایجاد می‌کند. راهنمایی، شبکه‌های ارجاع، پروژه‌های مشارکتی و حمایت عمومی مکانیسم‌هایی هستند که از طریق آنها اکوسیستم‌های حرفه‌ای رشد می‌کنند. وقتی این کانال‌ها بسته می‌شوند، نوآوری کُند و فرسودگی شغلی تسریع می‌شود.

آینده مدیریتیِ زنان به تغییر این الگوی فرهنگی بستگی دارد. مدیران زن به جای بازتولید مدل‌های سلسله مراتبی ساخته شده بر اساس محرومیت، فرصتی برای طراحی اکوسیستم‌های حرفه‌ای دارند که ریشه در همکاری متقابل دارند. این به معنای به اشتراک گذاشتن آزادانه ارجاعات، راهنمایی متخصصان نوظهور، تقویت کار یکدیگر و ایجاد پلتفرم‌های مشارکتی است که در آن تخصص به جای محافظت، توزیع می‌شود.

این‌ها مستلزم هدفمندی و پذیرش آسیب‌پذیری است.

حقیقت این است که پیشرفت زنان هرگز یک بازی با حاصل جمع صفر نبوده است. اما وقتی زنان کمبود را در رده‌های خود تکرار می‌کنند، همه بازنده می‌شوند.

شواهد واضح است: وقتی زنان از یکدیگر حمایت می‌کنند، صنایع نوآورتر و سازمان‌ها مقاوم‌تر می‌شوند. معیار واقعی مدیریت این نیست که ما به تنهایی چقدر بالا می‌رویم بلکه این است که چند نفر دیگر در کنار ما بالا می‌روند.

انتهای پیام