به گزارش ایسنا، نشست تخصصی «تجربیات صادرات در دوران جنگ» با حضور جمعی از فعالان و صادرکنندگان حوزه قیر، نفت و پتروشیمی برگزار شد؛ نشستی که در آن تجربههای واقعی فعالان اقتصادی از اختلال در حملونقل، افزایش ناگهانی هزینههای لجستیک، محدودیتهای بانکی و ارتباطی، تغییر رفتار مشتریان و تامینکنندگان و چالش حفظ سرمایه در شرایط بحران بررسی شد. سخنرانان این نشست، «شبکهسازی پیش از بحران، مدیریت منابع و ریسک، تسلط بر قوانین و لجستیک، توجه به نشانههای ضعیف و پرهیز از تصمیمهای شتابزده» را از مهمترین درسهای دوره جنگ برای تداوم صادرات عنوان کردند.
مهمترین پیامد جنگ برای کسبوکار، افزایش ابهام است
حامد حسینی - رئیس اتحادیه صادرکنندگان فرآوردههای نفت، گاز و پتروشیمی - در نشست تخصصی «تجربیات صادرات در دوران جنگ»، «ابهام» را یکی از اصلیترین پیامدهای جنگ برای مدیران و صاحبان کسبوکار دانست و گفت: هر اندازه سرعت تحولات از توان تحلیل و درک مدیران پیشی بگیرد و ناشناختههای بیشتری پیش روی کسبوکار قرار گیرد، سطح ابهام نیز افزایش پیدا میکند.
وی با اشاره به کتاب «مدیریت در ابهام» توضیح داد که مدیران ایرانی، علاوه بر بحرانهای مقطعی، سالهاست با تغییر قوانین، بخشنامهها و رویههای تجاری نیز مواجهاند و از این رو مدیریت کسبوکار در ایران با سطح بالایی از عدم قطعیت همراه است.
حسینی سه محور شبکه، ریسک و منابع را از عوامل کلیدی برای عبور از شرایط ابهام برشمرد و تاکید کرد: شبکهسازی باید پیش از وقوع بحران انجام شده باشد. یک صادرکننده نمیتواند پس از بستهشدن یا دشوارشدن یک مسیر، ناگهان تصمیم بگیرد صادرات خود را به بندر یا مسیر دیگری منتقل کند، در حالی که در آن نقطه نه ترخیصکار، نه عامل حمل، نه نماینده بندری و نه شبکه ارتباطی مورد نیاز را در اختیار دارد.
به اعتقاد رئیس اتحادیه صادرکنندگان فرآوردههای نفت، گاز و پتروشیمی، وجود شبکههای متنوع به فعال اقتصادی امکان میدهد در زمان بحران، اطلاعات بهروز درباره مسیرهای جایگزین به دست آورد و حتی از ظرفیت فعالان سایر صنایع برای یافتن راهحل استفاده کند.
وی در بخش دیگری از سخنانش بر لزوم کنترل ریسک تاکید کرد و گفت: در شرایط جنگی نباید با فرضهایی مانند کاهش قریبالوقوع قیمتها یا بازشدن مسیرهای حمل، تعهدات بزرگ و کنترلنشده ایجاد کرد.
ناآگاهی از قوانین گاهی از زیان تجاری خطرناکتر است
حسینی در بخش دیگری از نشست به اهمیت تسلط فعالان اقتصادی بر قوانین حوزه کاری خود پرداخت و گفت: میان «قانون مصوب» و بخشنامهها و دستورالعملهای دستگاههای اجرایی تفاوت اساسی وجود دارد. فعال اقتصادی لازم نیست بر تمام قوانین کشور مسلط باشد، اما باید قوانین مرتبط با حوزه کسبوکار خود را بهدرستی بشناسد و از مشاوره حقوقی مناسب بهره ببرد.
به گفته حسینی، بخشی از زیانهایی که فعالان اقتصادی به دلیل بیاطلاعی از قوانین متحمل میشوند ممکن است بسیار سنگینتر از ضرر ناشی از یک معامله ناموفق باشد و حتی کل دارایی، کارخانه یا سرمایه یک مجموعه را تحت تأثیر قرار دهد.
در شرایط بحران، فروش محصول بهتنهایی کافی نیست
یکی دیگر از محورهای مطرحشده در این نشست، تغییر ماهیت خدمات صادرکنندگان در دوران بحران بود. در همین زمینه حسینی عنوان کرد: در چنین شرایطی دیگر نمیتوان تنها یک محصول را به مشتری فروخت و مسئولیت را در نقطه تحویل پایانیافته تلقی کرد. صادرکننده باید در کنار محصول، برای مشتری «راهحل» ارائه کند و زنجیرهای از خدمات را از آغاز معامله تا رسیدن محموله به مقصد در نظر بگیرد.
مدیریت منابع نیز از دیگر توصیههای مطرحشده بود. بر این اساس، منابع شرکت باید تا حد امکان قابلیت نقدشدن، جابهجایی و دسترسی سریع داشته باشند؛ زیرا حتی نگهداری دارایی به شکل ارز نزد واسطهها و صرافان خارجی نیز الزاماً به معنای حذف ریسک نیست.
جنگ چگونه سرعت تصمیمگیری شرکتها را تغییر داد؟
در بخش دیگری از نشست، با اشاره به مطالعات ارائهشده درباره تابآوری سازمانها در بحران، عنوان شد شرکتهایی که توانستهاند در دورههای بحرانی ماندگار بمانند، در زمینههایی مانند سرعت تصمیمگیری، بهرهوری عملیاتی، کاهش دوبارهکاری و مدیریت ریسک تغییرات قابل توجهی را تجربه کردهاند.
سعید بهنام - یک صادرکننده - برای توضیح این موضوع از تجربه دوران کودکی خود در بازی تنیس روی میز ، روی میزی کوچکتر از استاندارد مثال زد و گفت: محدودیتها، بازیکنان را مجبور کرده بود با دقت و سرعت بیشتری بازی کنند و همین محدودیت در نهایت توانایی آنها را افزایش داده بود.
از نگاه وی، بحران نیز اگر چه هزینه و محدودیت ایجاد میکند، میتواند سازمان را وادار به افزایش سرعت عمل، کاهش خطا و اصلاح شیوه تصمیمگیری کند.
یک محموله هزار تنی و زنجیرهای از مذاکره در دل بحران
یکی از بخشهای قابل توجه نشست، تشریح یک تجربه واقعی از صادرات محمولهای حدود هزار تن قیر به یکی از کشورهای آفریقایی بود. بر اساس توضیحات ارائهشده از سوی این صادرکننده، معامله در شرایطی انجام شد که جنگ آغاز شده بود اما جریان صادرات هنوز ادامه داشت. پیشپرداخت از مشتری دریافت و فرآیند تولید محموله نیز آغاز شد؛ اما با تشدید محدودیتهای دریایی، شرایط تغییر کرد. افزایش قیمت مواد اولیه موجب شد تأمینکننده خواستار بازنگری در قیمت شود، در حالی که مشتری خارجی نیز بر اجرای قرارداد اولیه تاکید داشت. همزمان، بررسی مسیرهای جایگزین نشان داد هزینه حمل از برخی مسیرها افزایش قابل توجهی پیدا میکند. آنچه در نهایت به ادامه معامله کمک کرد، به گفته بهنام، مذاکره مداوم با تامینکننده و مشتری و پرهیز از تصمیم عجولانه بود.
در ادامه بحران، افزایش هزینه حمل نیز چالش تازهای ایجاد کرد که بر اساس تجربه بیانشده از سوی وی، هزینه یک مسیر حمل که پیش از بحران حدود دو هزار دلار بود، در مقطعی به حدود چهار هزار و ۵۲۰ دلار افزایش یافت و هزینهای در حدود ۱۲۶ دلار به ازای هر تن به معامله تحمیل میکرد. بار دیگر مذاکره میان طرفهای معامله به ابزار اصلی برای پیدا کردن راهحل تبدیل شد.
بهنام نتیجه این تجربه را چنین جمعبندی کرد که در شرایط بحرانی، «حفظ آرامش، پذیرفتن مسئله، بررسی بهترین حالت ممکن و ادامه مذاکره و تعامل تا رسیدن به نتیجه» بسیار کارآمدتر از قضاوت و واکنش شتابزده است.
حمایت از صادرکننده در این مقطع باید عملیاتی باشد
این صادرکننده - نیز در پاسخ به سوال ایسنا، درباره نقش دولت در حمایت از صادرات در شرایط دشوار گفت: مهمترین اقدام در مقطع فعلی، حمایت مؤثر و عملی از صادرکنندگان است. صادرکنندگان حتی در شرایط عادی نیز با مشکلات متعددی مواجه بودهاند و بحرانهای جدید، بخشی از این مشکلات را تشدید کرده است.
بهنام یکی از مسائل مهم را نحوه ارزشگذاری قیمت قیر در بورس دانست و گفت: مکانیزم این ارزشگذاری از شفافیت کافی برخوردار نبوده است.
او همچنین به مشکلات حوزه بنادر اشاره کرد و هزینههای محوطهداری و انبارداری را از جمله فشارهایی دانست که در شرایط دشوار و همزمان با محدودیتهای بندری میتواند هزینه صادرات را افزایش دهد.
حل مشکل اول، لزوماً به معنای حل کل مسئله نیست
احمدرضا یوسفی - از فعالان حوزه صادرات - نیز با اشاره به تجربه تغییر و تخلیه کانتینرها در دوره اختلالات حملونقل گفت: بسیاری از صادرکنندگان پس از دریافت هشدارها، محمولههای خود را از یک کانتینر تخلیه و به کانتینر یا خط دیگری منتقل کردند؛ اقدامی که در نگاه نخست راهحل به نظر میرسید، اما با تشدید محدودیتهای مسیر، مسئله تازهای ایجاد کرد. در برخی موارد صادرکنندگان هزینه تخلیه و بارگیری مجدد را پرداخت کردند اما محموله باز هم امکان حرکت پیدا نکرد و حتی جابهجاییهای مکرر موجب آسیب به کالا شد.
یوسفی از این تجربه به عنوان ضرورت «تفکر مرتبه دوم» یاد کرد؛ یعنی پیش از اجرای نخستین راهحل، باید یک مرحله جلوتر را نیز دید و پرسید که پس از این اقدام چه اتفاقی خواهد افتاد. به بیان دیگر، بازگرداندن کانتینر به یک شرکت کشتیرانی فقط مشکل همان شرکت را حل میکند؛ اما صادرکننده باید بررسی کند آیا پس از آن، خط دیگری واقعاً امکان حمل کالا را خواهد داشت یا خیر.
جنگ، ضعف دانش لجستیکی بازرگانان را آشکار کرد
یکی دیگر از درسآموختههای مطرحشده، ضرورت افزایش دانش تخصصی تجار در حوزه حملونقل و لجستیک بود. که به گفته یوسفی، بازرگان، اگرچه قرار نیست جای متخصص لجستیک را بگیرد، باید به اندازهای بر مفاهیم فنی، عملیاتی و حقوقی حملونقل بینالمللی مسلط باشد که بتواند پیشنهاد شرکتهای حمل را ارزیابی و ریسکهای پنهان یک تصمیم را شناسایی کند. آموزش نیروهای بازرگانی، همکاری با شرکتهای حملونقل خوشسابقه، افزایش ارتباط با انجمنهای تخصصی و ایجاد کارگروههای مشترک متشکل از تجار و متخصصان لجستیک از راهکارهایی بود که در این زمینه مطرح شد. انتخاب شریک حملونقل در شرایط جنگی به عنوان یک تصمیم راهبردی است؛ زیرا محدودیتهای عملیاتی، تغییر مسیرها، تأخیرهای حمل و ریسکهای لجستیکی میتواند وابستگی به شرکتهای دارای زیرساخت داخلی و شبکه عملیاتی مطمئن را افزایش دهد.
بحران، شریک تجاری واقعی را مشخص میکند
بخش دیگری از مباحث نشست به رفتار مشتریان و تامینکنندگان در روزهای بحران اختصاص داشت که در همین زمینه یوسفی گفت: شرایط عادی لزوماً معیار مناسبی برای سنجش کیفیت یک رابطه تجاری نیست؛ زیرا هنگامی که کالا به موقع ارسال و پول نیز طبق برنامه دریافت میشود، بسیاری از روابط بدون چالش پیش میروند. «چهره واقعی رابطه» زمانی مشخص میشود که مشکلی در زنجیره ایجاد شود. بر اساس این تجربه، جنگ به صادرکنندگان نشان داد چه کسانی در برابر تعهدات خود مسئولیتپذیر باقی میمانند و چه کسانی صرفاً به یک معامله کوتاهمدت نگاه میکنند.
وی گفت: روابط تجاری به دو نوع «رابطه معاملاتی» و «رابطه مشارکتی» تفکیک میشود، در رابطه معاملاتی، قیمت، کالا و زمان تحویل در مرکز توجه قرار دارد و تغییر شرایط میتواند رابطه را به سرعت دگرگون کند؛ اما در رابطه مشارکتی، اعتماد، استمرار همکاری، درک متقابل شرایط دو طرف و نگاه بلندمدت وزن بیشتری دارد. بر همین اساس شرکتها باید تعهدات حرفهای خود را برای همه مشتریان انجام دهند، اما منابع، انعطاف و امتیازات ویژه خود را بیشتر به مشتریان خوشحساب، مسئولیتپذیر و روابط راهبردی اختصاص دهند و از «فداکاری نامحدود» برای مشتریانی که صرفاً قیمتمحور هستند پرهیز کنند.
از جهان VUCA تا BANI؛ الگوهای گذشته همیشه پاسخگو نیستند
تغییر ماهیت بحرانهای سالهای اخیر از کرونا و جنگ روسیه و اوکراین تا درگیریهای منطقهای از دیگر موارد مطرح شده از سوی وی بود که توضیح داد: در بحرانهای پیشین ممکن بود قیمت یا تقاضا دچار اختلال شود، اما مسیر صادرات همچنان فعال بماند؛ در حالی که در برخی بحرانهای اخیر، خود مسیر صادرات و حملونقل به «گلوگاه» تبدیل شده است. در همین زمینه، مفهوم BANI نیز مطرح شد؛ چارچوبی که جهان امروز را شکننده، مضطرب، غیرخطی و دشوارفهم توصیف میکند. بر اساس این نگاه، سازمان نمیتواند صرفاً خود را برای تکرار بحران قبلی آماده کند؛ زیرا بحران بعدی الزاماً شکل گذشته را نخواهد داشت. بنابراین، تابآوری بیش از آنکه تکرار یک نسخه از پیش تعیینشده باشد، به معنای توانایی سازگاری سریع و تغییر الگو در لحظه وقوع بحران است.
«سیگنالهای ضعیف» را نباید نادیده گرفت
یوسفی به مفهوم «سیگنالهای ضعیف» اشاره کرد و گفت: در جریان بحران، برخی شرکتها به دلیل محدودیت بانکی، اختلال اینترنت و نامشخص بودن شرایط، ترجیح دادند وجوه خود را نزد صرافان و واسطههای خارج از کشور نگهداری کنند. چند روز بعد، فوت غیرمنتظره یکی از صرافان شناختهشده این حوزه، دسترسی برخی صادرکنندگان به بخشی از منابع مالی را با مشکل جدی مواجه کرد. بعدها مشخص شد برخی فعالان پیش از این اتفاق نشانههایی مانند تأخیر در انتقال یا تایید وجوه مشاهده کرده و منابع خود را زودتر جابهجا کرده بودند.
وی تاکید کرد: عادت به عملکرد عادی یک مجموعه نباید باعث «سوگیری عادیپنداری» شود. هر تغییر غیرعادی، حتی اگر کوچک باشد، میتواند هشداری باشد که یک اقدام کمهزینه مانند تماس و بررسی بیشتر، کاهش موجودی، انتقال مرحلهای منابع یا ایجاد مسیر جایگزین را توجیه کند.
این فعال حوزه صادرات عنوان کرد: مدیر قرار نیست همه بحرانها را پیشبینی کند، اما باید سازوکاری ایجاد کند که نشانههای کوچک پیش از تبدیلشدن به بحران بزرگ دیده و پیگیری شوند.
یوسفی در پاسخ به سوال ایسنا، درباره امکان اتکا به مسیرهای جایگزین در صورت تداوم محدودیتهای دریایی گفت: بعید است در کوتاهمدت بتوان به شرایط پیش از جنگ بازگشت، زیرا نه ایران و نه کشورهای همسایه در حال حاضر زیرساخت و ظرفیت کافی برای جایگزینی سریع حجم صادرات دریایی را در اختیار ندارند.
وی افزود: هدف از برگزاری چنین نشستهایی، بررسی مسیرهای موجود، یافتن راهکارهای عملی و مشخص کردن ظرفیتهای واقعی برای افزایش صادرات در شرایط جدید است. میزان استفاده از مسیرهای جایگزین به شرایط عملیاتی و زیرساختی بستگی دارد، اما در وضعیت فعلی این مسیرها نمیتوانند به طور کامل ظرفیت مسیر دریایی را جبران کنند.
جنگ؛ آزمون تابآوری صادرات ایران
به گفته وی برآیند مباحث مطرحشده در نشست «تجربیات صادرات در دوران جنگ» نشان داد که مسئله اصلی فعالان صادراتی در زمان بحران صرفاً کاهش فروش یا افزایش قیمت نیست؛ بلکه همزمان با بحران، مجموعهای از ریسکهای حملونقل، نقدینگی، ارتباطات، قرارداد، قوانین، مشتریان و تأمینکنندگان فعال میشوند. تجربه صادرکنندگان حاضر در این نشست یک پیام مشترک داشت: شبکه جایگزین باید پیش از بحران ساخته شود، تصمیمها باید با نگاه به کل مسیر گرفته شوند، سرمایه نباید در یک نقطه متمرکز شود، روابط تجاری باید بر اساس عملکرد واقعی در بحران بازبینی شوند و کوچکترین نشانههای غیرعادی نیز نباید بدون بررسی رها شوند. در چنین شرایطی، آنچه به ادامه صادرات کمک میکند صرفا پیشبینی آینده نیست؛ بلکه توانایی یک بنگاه برای حفظ آرامش، دسترسی به اطلاعات معتبر، مذاکره، تصمیمگیری سریع و در عین حال سنجیده و تغییر مسیر متناسب با شرایط جدید است.
پیشنهاد راهاندازی ظرفیت آموزشی تخصصی برای صنعت قیر و صادرات
در پایان نشست، محمدی - رئیس انجمن قیر ایران - بر ضرورت تبدیل تجربههای عملی فعالان این حوزه به آموزشهای ساختاریافته تاکید کرد و پیشنهاد داد: با همکاری انجمن، اتحادیه، صاحبنظران و استادان، بستری آموزشی برای انتقال دانش تخصصی تجارت و صادرات ایجاد شود.
وی همچنین از پیگیری موضوع ارزشگذاری قیر با همکاری انجمن قیر و اتحادیه خبر داد و گفت: پیشنویس مربوط به این موضوع در دست پیگیری است.
انتهای پیام
