شهرام عیدی‌زاده در گفت‌وگو با ایسنا اظهار کرد: بحران‌های ژئوپلیتیک پرشدت، به‌ویژه آن دسته از رخدادهایی که با اختلال در کریدورهای تجاری، انسداد مسیرهای حمل‌ونقل دریایی و آسیب‌دیدگی صنایع بالادستی کامودیتی‌محور نظیر فولاد و پتروشیمی همراه می‌شوند، صرفاً یک شوک مقطعی یا نوسان گذرا در محیط کسب‌وکار محسوب نمی‌شوند؛ این بحران‌ها عملاً قواعد بازی اقتصاد را بازنویسی می‌کنند.

وی با تاکید بر اینکه در چنین شرایطی، پرسش اصلی این نیست که چگونه تولید کنیم؟ افزود: بلکه این است که چگونه بقا پیدا کنیم و همچنان تولیدکننده باقی بمانیم؟ برای پاسخ به این پرسش، تلفیق سه رویکرد نظری اقتصاد نهادی جدید، نظریه قابلیت‌های پویا و اقتصاد رفتاری، تصویری نسبتاً جامع از رفتار بنگاه‌های کوچک و متوسط در شرایط بحران ارائه می‌دهد.

عیدی‌زاده خاطرنشان کرد: از منظر اقتصاد نهادی جدید که توسط اندیشمندانی همچون رونالد کوز و اولیور ویلیامسون بسط یافته است، مهم‌ترین مسئله بنگاه‌ها در دوران بحران الزاماً انتقال فیزیکی کالا نیست؛ بلکه انفجار هزینه‌های معاملاتی است. در ادبیات اقتصادی، هزینه‌های معاملاتی شامل هزینه‌های جست‌وجو و کسب اطلاعات، هزینه‌های مذاکره و انعقاد قرارداد و هزینه‌های نظارت و اجرای تعهدات است.

وی با بیان اینکه در شرایط عادی، این هزینه‌ها اگرچه محسوس‌اند، اما قابل پیش‌بینی هستند، افزود: هنگامی که مسیرهای تجاری ناامن یا مسدود می‌شوند، تردد کشتی‌ها با سختی مواجه خواهد شد، بیمه‌گران محتاط‌تر از همیشه عمل می‌کنند و اطلاعات بازار با تأخیر و عدم‌قطعیت همراه می‌شود، ناگهان بخش بزرگی از محاسبات اقتصادی اعتبار خود را از دست می‌دهد.

این استاد دانشگاه تصریح کرد: در چنین فضایی، اقتصاد از قلمرو ریسک قابل اندازه‌گیری وارد قلمرو عدم‌قطعیت بنیادین می‌شود؛ جایی که نه احتمال وقوع رویدادها مشخص است و نه هزینه‌های نهایی آن‌ها. به بیان ساده، مدیر بنگاه دیگر نمی‌داند با چه عددی برنامه‌ریزی کند، زیرا خود اعداد نیز دچار بحران هویت شده‌اند.

وی یادآور شد: نتیجه طبیعی این وضعیت، افزایش شدید هزینه مبادلات رسمی و گرایش بنگاه‌ها به سازوکارهای جایگزین است. اعتمادهای شبکه‌ای، روابط بلندمدت تجاری، خوشه‌های صنعتی، پیمان‌های غیررسمی همکاری و حتی اشکال مختلف ادغام عمودی و افقی، جایگزین بخشی از سازوکارهای متعارف بازار می‌شوند. در واقع، هنگامی که بازار کارایی خود را از دست می‌دهد، روابط و نهادهای مکمل وارد میدان می‌شوند تا هزینه‌های هماهنگی را کاهش دهند.

عقلانیت محدود توان تحلیل هم‌زمان متغیرهای متعدد را کاهش می‌دهد

عیدی زاده اعلام کرد: بقا صرفاً به کاهش هزینه‌های معاملاتی محدود نمی‌شود. نظریه قابلیت‌های پویا نشان می‌دهد که مزیت رقابتی در شرایط بحرانی نه از منابع بیشتر، بلکه از توانایی سازگاری سریع‌تر ناشی می‌شود. بر اساس این نظریه، بنگاه‌های موفق آنهایی هستند که بتوانند سه قابلیت کلیدی حس‌گری فرصت‌ها و تهدیدها، بهره‌برداری از فرصت‌های جدید و بازآرایی مستمر منابع و دارایی‌ها را به‌طور هم‌زمان فعال کنند.

وی افزود: در این چارچوب، بسیاری از بنگاه‌های کوچک و متوسط، برخلاف تصور رایج، ممکن است نسبت به سازمان‌های بزرگ انعطاف‌پذیری بیشتری از خود نشان دهند. یک کارگاه کوچک تولیدی که دیروز محصولی خاص تولید می‌کرد، می‌تواند ظرف چند هفته خط تولید خود را متناسب با نیازهای جدید بازار بازطراحی کند، در حالی که شرکت‌های بزرگ گاه در پیچ‌وخم ساختارهای بوروکراتیک خود گرفتار می‌شوند.

عیدی زاده ادامه داد: در اینجا منطق اثرسازی اهمیت پیدا می‌کند؛ رویکردی که به‌جای تمرکز بر اهداف از پیش تعیین‌شده، بر استفاده خلاقانه از منابع موجود تأکید دارد. مدیرانی که در شرایط بحران منتظر بازگشت ثبات می‌مانند، معمولاً فرصت‌ها را از دست می‌دهند؛ اما مدیرانی که از خود می‌پرسند با امکانات فعلی چه کاری می‌توان انجام داد؟ شانس بیشتری برای بقا و حتی رشد خواهند داشت.

وی با بیان اینکه در کنار ابعاد نهادی و راهبردی، نباید از نقش روان‌شناسی تصمیم‌گیری غافل شد، گفت: اقتصاد رفتاری نشان می‌دهد مدیران بنگاه‌ها در شرایط جنگی و بحران‌های طولانی‌مدت، الزاماً تصمیماتی کاملاً عقلایی اتخاذ نمی‌کنند. فشار روانی مداوم، اخبار منفی، نااطمینانی اقتصادی و نگرانی از آینده، زمینه‌ساز فعال‌شدن انواع سوگیری‌های شناختی می‌شود.

وی تصریح کرد: پدیده هراس از دست دادن موجب می‌شود، مدیران بیش از آنکه به فرصت‌های پیش‌رو توجه کنند، بر جلوگیری از زیان تمرکز نمایند. عقلانیت محدود توان تحلیل هم‌زمان متغیرهای متعدد را کاهش می‌دهد و پدیده تونل‌زنی توجه باعث می‌شود تمام تمرکز سازمان بر مسائل فوری و کوتاه‌مدت معطوف شود. در نتیجه، افق برنامه‌ریزی بسیاری از بنگاه‌ها از چند سال به چند ماه و گاه چند هفته کاهش پیدا می‌کند.

عیدی زاده گفت: در این وضعیت، بقای روزمره جایگزین توسعه بلندمدت می‌شود. سرمایه‌گذاری‌های جدید به تعویق می‌افتد، پروژه‌های توسعه‌ای متوقف می‌شوند و حفظ جریان نقدی به مهم‌ترین دغدغه مدیران تبدیل می‌شود. به تعبیر طنزآمیز اقتصاددانان، در دوران بحران حتی اکسل‌های مالی نیز از برنامه‌ریزی پنج‌ساله فاصله می‌گیرند و ترجیح می‌دهند ابتدا از فردا صبح مطمئن شوند.

وی به تجربه اقتصادهای مختلف اشاره و اظهار کرد: این تجارب نشان داده که بحران‌ها صرفاً منشأ تهدید نیستند. همان‌گونه که شوک‌های بزرگ می‌توانند زنجیره‌های ارزش را مختل کنند، می‌توانند محرکی برای بازآرایی ساختارهای ناکارآمد نیز باشند. بسیاری از بنگاه‌های کوچک و متوسط که از این دوران عبور می‌کنند، نه با همان ساختار گذشته، بلکه با مدل‌های کسب‌وکار جدید، شبکه‌های تأمین متنوع‌تر و تاب‌آوری نهادی بالاتر وارد مرحله پسابحران می‌شوند.

این استاد دانشگاه اعلام کرد: از این منظر، بحران ژئوپلتیک تنها آزمونی برای توان مالی بنگاه‌ها نیست؛ بلکه آزمونی برای کیفیت نهادها، انعطاف‌پذیری مدیریتی، سرمایه اجتماعی و ظرفیت یادگیری سازمانی آن‌ها نیز محسوب می‌شود. در نهایت، آنچه بقای بنگاه را تضمین می‌کند صرفاً میزان سرمایه در ترازنامه نیست، بلکه توانایی آن در بازتعریف مستمر خود در مواجهه با جهانی است که هر روز پیچیده‌تر، نامطمئن‌تر و غیرقابل پیش‌بینی‌تر می‌شود.

وی به تحلیل مکانیزم تأمین مواد اولیه و جایگزین‌های داخلی در شرایط انسداد مرزی و اختلال زنجیره‌های تأمین اشاره و اظهار کرد: یکی از نخستین پیامدهای بحران‌های ژئوپلتیک و درگیری‌های منطقه‌ای، اختلال در دسترسی بنگاه‌های تولیدی به مواد اولیه و نهاده‌های واسطه‌ای است. در شرایطی که بنادر اصلی با محدودیت عملیاتی مواجه می‌شوند، مسیرهای حمل‌ونقل بین‌المللی ناامن می‌گردند و دسترسی به منابع ارزی کشور تحت فشار قرار می‌گیرد، بنگاه‌های کوچک و متوسط بیش از سایر بازیگران اقتصادی در معرض آسیب قرار می‌گیرند. دلیل این مسئله روشن است؛ این بنگاه‌ها معمولاً از ذخایر ارزی، قدرت چانه‌زنی و شبکه‌های تأمین گسترده‌ای که در اختیار بنگاه‌های بزرگ قرار دارد، برخوردار نیستند.

عیدی زاده خاطرنشان کرد: از منظر اقتصاد نهادی، در دوران بحران دولت‌ها ناگزیر به اولویت‌بندی تخصیص منابع محدود می‌شوند. در چنین شرایطی، ارزهای در دسترس عمدتاً به تأمین کالاهای اساسی، دارو، تجهیزات پزشکی و اقلام راهبردی اختصاص می‌یابد. هرچند این رویکرد از منظر سیاست عمومی قابل دفاع است، اما پیامد ناخواسته آن شکل‌گیری نوعی جیره‌بندی غیررسمی نهاده‌های صنعتی برای بخش بزرگی از بنگاه‌های کوچک و متوسط است. به بیان دیگر، بسیاری از واحدهای تولیدی با این واقعیت مواجه می‌شوند که مشکل اصلی آن‌ها افزایش قیمت مواد اولیه نیست، بلکه اساساً دسترسی به مواد اولیه است.

وی تصریح کرد: در چنین فضایی، منطق اقتصادی بنگاه‌ها از حداقل‌سازی هزینه به تضمین دسترسی تغییر جهت می‌دهد. در شرایط عادی مدیران به دنبال ارزان‌ترین تأمین‌کننده هستند، اما در شرایط بحران، تأمین‌کننده‌ای که بتواند حتی با هزینه بیشتر مواد اولیه را به‌موقع تحویل دهد، به یک مزیت راهبردی تبدیل می‌شود. در ادبیات مدیریت بحران نیز این پدیده به‌عنوان گذار از اقتصاد کارایی به اقتصاد تاب‌آوری شناخته می‌شود.

این پژوهشگر اقتصادی با اشاره به کانال‌های جایگزین تأمین مواد اولیه در شرایط بحران اعلام کرد: تجربه اقتصادهای درگیر بحران نشان می‌دهد؛ بنگاه‌های کوچک برای حفظ بقای خود، به‌تدریج بخشی از فرآیند تأمین را از کانال‌های رسمی به شبکه‌های محلی، منطقه‌ای و همکاری‌های بین‌بنگاهی منتقل می‌کنند. این سازوکارها اگرچه همواره ایده‌آل نیستند، اما نقش مهمی در جلوگیری از توقف کامل تولید ایفا می‌کنند.

بازیافت صنعتی و بهره‌گیری از ضایعات ساختاریافته

وی بازیافت صنعتی و بهره‌گیری از ضایعات ساختار یافته را یکی از این راهکارها دانست و افزود: یکی از مهم‌ترین واکنش‌های بنگاه‌ها در صنایع پایین‌دستی پتروشیمی، پلاستیک، پلیمر و صنایع فلزی، افزایش استفاده از مواد بازیافتی و پسماندهای صنعتی است. کاهش عرضه مواد اولیه در بازارهای رسمی، آسیب به مجتمع‌های بالادستی و محدودیت‌های وارداتی باعث می‌شود ضایعات صنعتی از یک محصول جانبی کم‌اهمیت به یک منبع استراتژیک تبدیل شوند.

عیدی زاده یادآورشد: در چنین شرایطی، بسیاری از واحدهای تولیدی به سمت بازتولید گرانول‌های ثانویه، بازیافت فلزات و استفاده مجدد از مواد مصرف‌ شده حرکت می‌کنند. این رویکرد ضمن حفظ جریان تولید، وابستگی بنگاه به واردات را کاهش می‌دهد؛ هرچندمعمولاً با افت نسبی کیفیت محصول نهایی، افزایش هزینه‌های کنترل کیفی و کاهش قابلیت رقابت در برخی بازارها همراه است. به تعبیر طنزآمیز فعالان صنعتی، در دوران بحران حتی سطل‌های ضایعات نیز به دارایی‌های استراتژیک تبدیل می‌شوند و آنچه دیروز پسماند محسوب می‌شد، امروز در حکم مواد اولیه ارزشمند است.

وی خرید اشتراکی و تشکیل کنسرسیوم‌های تأمین را یکی دیگر از این راهکارها اعلام و اظهار کرد: یکی دیگر از راهبردهای مؤثر، تجمیع تقاضای بنگاه‌های کوچک در قالب کنسرسیوم‌های محلی، خوشه‌های صنعتی و تشکل‌های تخصصی است. پراکندگی سفارش‌ها و حجم پایین خرید، معمولاً قدرت چانه‌زنی بنگاه‌های کوچک را محدود می‌کند؛ اما هنگامی که چندین واحد تولیدی تقاضای خود را تجمیع می‌کنند، امکان دسترسی به تأمین‌کنندگان بزرگ‌تر و شرایط معاملاتی مناسب‌تر فراهم می‌شود. این سازوکار نه‌تنها هزینه‌های جست‌وجو، مذاکره و حمل‌ونقل را کاهش می‌دهد، بلکه قدرت بنگاه‌ها را در تعامل با عرضه‌کنندگان عمده، بورس کالا و شبکه‌های توزیع افزایش می‌دهد. در واقع، آنچه یک بنگاه به‌تنهایی قادر به انجام آن نیست، از طریق همکاری جمعی امکان‌پذیر می‌شود.

عیدی‌زاده ادامه داد: از منظر اقتصاد نهادی، این پدیده نمونه‌ای از جایگزینی رقابت منفرد با همکاری راهبردی در شرایط افزایش هزینه‌های معاملاتی است؛ وضعیتی که در بسیاری از اقتصادهای بحران‌زده به یک الگوی موفق بقا تبدیل شده است.

این استاد دانشگاه از توسعه پیمانکاری فرعی و اتصال به بنگاه‌های پیشران به عنوان راهکار دیگری یاد کرد و گفت: یکی از پایدارترین راهکارهای تأمین مواد اولیه در شرایط نااطمینانی، پیوند ساختاری بنگاه‌های کوچک با صنایع بزرگ و هلدینگ‌های پیشران است. در این مدل، واحدهای کوچک به‌عنوان پیمانکاران تخصصی یا حلقه‌های تکمیلی زنجیره ارزش فعالیت می‌کنند و تأمین مواد اولیه توسط بنگاه مادر انجام می‌شود.

وی بیان کرد: مزیت اصلی این الگو آن است که ریسک تأمین، نوسانات ارزی، فرآیندهای وارداتی و بخش عمده مشکلات لجستیکی از دوش بنگاه کوچک برداشته می‌شود. در مقابل، واحد تولیدی بر فرآوری، مونتاژ یا تولید تخصصی متمرکز شده و دستمزد کارمزدی دریافت می‌کند.

عیدی زاده تصریح کرد: طرح‌هایی نظیر اتصال بنگاه‌های کوچک و متوسط به بنگاه‌های بزرگ که در سال‌های اخیر در دستور کار سیاست‌گذاران قرار گرفته‌اند، دقیقاً بر همین منطق استوار هستند. در شرایط بحران، اهمیت این نوع پیوندها دوچندان می‌شود؛ زیرا بقای بسیاری از کارگاه‌ها نه در استقلال کامل، بلکه در عضویت مؤثر در شبکه‌های تولیدی بزرگ‌تر رقم می‌خورد.

انتهای پیام